FAGDE tiene como fin crear un marco de relaciones en el ámbito del territorio del Estado español para poder atender cuestiones relacionadas con el desarrollo de la tarea del gestor deportivo y fomentar la información y formación de las entidades asociadas. Esta entidad se constituye por la iniciativa de diversos colectivos de la gestión deportiva de ámbito público y privado, constituidos en diferentes comunidades autónomas, movidos por intereses comunes y por un deseo de reconocimiento de la figura profesional del gestor deportivo en todo el territorio del Estado. En este artículo, FAGDE recoge un decálogo de ideas, propuesta y recomendaciones con el objetivo final de vislumbrar cómo será el deporte municipal en este siglo en aras de conseguir una mejor calidad en la gestión y una mayor eficacia y eficiencia en el trabajo del gestor deportivo.

1. El esfuerzo de los ayuntamientos en el desarrollo del deporte en España

En primer lugar, como un hecho cierto que los datos certifican de manera inapelable, es el reconocimiento al esfuerzo de los ayuntamientos en materia deportiva. El dato que ilustra, de manera significativa, la aportación de los ayuntamientos -y el resto de las corporaciones locales- al sostenimiento del sistema deportivo, en relación a las contribuciones del resto de las administraciones públicas, es inapelable: las corporaciones locales, y especialmente los consistorios, aportan el 80% del gasto público deportivo en España (excluido el sistema educativo). De ese porcentaje, el 90% corresponde a los ayuntamientos. Y eso ha sido en los últimos 43 años…

En 2020, según los presupuestos liquidados de las corporaciones locales, el gasto en ‘deporte’ ascendió a 2.268 millones de euros, frente a los 370 de las comunidades autónomas y a los 182 de la administración del Estado. Así lo recoge el Anuario Estadísticas Deportivas 2022 del Consejo Superior de Deportes (CSD) y se refleja en las Figuras 1, 2, 3 y 4.

Todo esto adquiere un tinte más llamativo cuando se observa la distribución del gasto público total en nuestro país entre los tres niveles de la administración: la central es responsable del 47%; las autonómicas, del 38%; y las corporaciones locales -que son las entidades más cercanas a la ciudadanía- solo gestionan el 15% del total del gasto público. Todo ello, sin contar el gasto público de la Seguridad Social -con el cual esos indicadores se polarizarían aún más-.

La Figura 5 refleja la disparidad de estas dos cifras: el gasto público total y el gasto público deportivo en cada nivel de la administración.

El deporte es, desde la perspectiva del ámbito público, fundamentalmente responsabilidad de las corporaciones locales, sin duda alguna. Pero esta realidad no se corresponde con lo fijado en la normativa y legislación estatal del deporte, que asigna a las corporaciones locales un papel irrelevante y de comparsa.

La reciente Ley 39/2022, de 30 de diciembre, del Deporte postula la Conferencia Sectorial de Deporte como “órgano de cooperación y colaboración y como elemento de interlocución entre la Administración General del Estado y las comunidades autónomas, con la participación de las Entidades Locales”, fijando algunos objetivos que se han considerado esenciales desde el respeto a las competencias propias y sin menoscabar sus posibilidades de actuación. A pesar del esfuerzo local en materia deportiva, la Ley otorga a las corporaciones locales un papel secundario en esta conferencia: dos representantes de la Administración General del Estado; 19 de las comunidades autónomas y de Ceuta y Melilla y solo un representante para los 8.000 municipios, diputaciones, cabildos, consejos y comarcas. El deporte municipal es la base más sólida sobre la que se apoya el esfuerzo público en materia deportiva en España y, sin embargo, la de menor representación en el diseño de la estrategia nacional.

2. La misión del deporte municipal

La misión se define como ‘la razón de ser’ que justifica, en este caso, la intervención de los ayuntamientos en materia deportiva. Y la misma viene determinada de alguna manera por la normativa diversa que le afecta. Pero, aparte de los aspectos normativos, ¿se ha modificado la misión del deporte municipal en estos 40 años?

La misión, en opinión de muchos profesionales, no ha cambiado sustancialmente, sino que ha ido rolando suavemente porque el contexto es distinto. Pero se mantiene en esencia en propiciar y posibilitar el acceso de la ciudadanía a la práctica deportiva.

Eso sí, los escenarios son muy diferentes y las formas, maneras, herramientas y métodos han evolucionado, sí que han cambiado. Ha habido cambios internos -menos personal, más complejidad administrativa, menos inversión- y cambios externos -mayor concienciación y percepción positiva sobre la práctica del deporte, sector privado más maduro, un tercer sector en evolución…-. Una transformación en paralelo a las personas, la cultura, la economía y la sociedad. En cualquier caso es importante señalar que las necesidades de cada lugar y las formas de hacer son asuntos muy específicos y particulares de cada realidad municipal. Lo que puede valer para un municipio, puede no ser útil para otros.

3. La visión del deporte municipal

Se define la visión como la respuesta a las pregunta: ¿cómo nos gustaría ver el deporte municipal en el futuro? ¿cómo nos gustaría ver el deporte en nuestras ciudades y en nuestros pueblos en los próximos años? Porque lo que llamamos el ‘deporte municipal’ -el servicio público deportivo que presta directa o indirectamente el ayuntamiento o el liderazgo que este ejerce sobre el deporte local- no es sino una herramienta, un medio para lograr el cumplimiento de la misión, trasladando al futuro una ‘visión’ que, con carácter general, estaría formada por los siguientes puntos:

• Ciudades y pueblos activos, donde exista el derecho y las posibilidades reales de practicar actividad física y deporte a quien quiere hacerlo.
• La eliminación de las barreras de diferente tipo que impiden o dificultan que la gente haga deporte.
• Instalaciones, centros, programas y eventos sostenibles económicamente.
• Instalaciones y centros deportivos renovadas y actualizadas a las nuevas demandas de la ciudadanía y sostenibles medioambientalmente.
• Ciudades y pueblos que favorezcan la igualdad de oportunidades en el acceso a la práctica deportiva.
• Municipios no rehenes del deporte profesional, que deben de sobrevivir con sus propios recursos.
• Con más planificación y evaluación, con mayor conocimiento sobre los resultados y el impacto que estamos teniendo con las políticas desplegadas.

4. Recuperar el concepto de ‘política deportiva municipal’ y liderar el sistema deportivo local

Es preciso recuperar el concepto de ‘política deportiva municipal’ más allá de la gestión de unos servicios o instalaciones determinados. Y concebir la ciudad o el pueblo (el municipio) como un territorio donde existe un sistema deportivo que debe coordinarse, trabajar de forma conjunta, sumar fuerzas y complementarse. Y liderarlo.

El resultado del deporte en un territorio es el resultado de la acción de un conjunto muy numeroso de agentes diversos que conforman el sistema deportivo del mismo. Por ese motivo, la política deportiva municipal -y consecuencia de esta, la gestión deportiva municipal- debe articularse teniendo en cuenta el conjunto de los agentes que, además del propio ayuntamiento, conforman ese sistema deportivo: el sistema escolar, el sistema deportivo asociativo -competitivo o no-, el sistema deportivo comercial o empresarial, en algunos lugares el sistema deportivo turístico o universitario, etc., es decir, diferentes patas que sostienen la actividad en un territorio.

En los últimos años se han centrado mucho los esfuerzos en la gestión, y esa orientación hacia la gestión ha hecho ocuparse a los ayuntamientos en los servicios propios -en sí mismos, en cómo corregir déficits, en sus instalaciones o programas- y en muchas ocasiones les ha llevado olvidarse de liderar y atender al conjunto del sistema deportivo del municipio, que es mucho más que prestar unos servicios o poner a disposición de la ciudadanía o las entidades deportivas unas instalaciones más o menos funcionales.

5. Poner la racionalidad económica en un lugar preferente de la gestión

Las diferentes crisis que se están viviendo, y que se encadenan, han agudizado el problema y han puesto este apartado económico -allí donde no lo estaba- en el foco de las políticas deportivas municipales y de su gestión. No va a haber más dinero o más recursos para el deporte en los ayuntamientos, las prioridades en diferentes servicios públicos y sociales van a ser otras y es difícil disponer de más recursos. En tanto no se modifiquen los criterios de la financiación local -que si se reforma lo será después de la autonómica- y las entidades locales sigan recibiendo solo el 15% del gasto público del país, el deporte no va a ser priorizado por mucha “actividad esencial” que la Ley del Deporte establece. Todos ven los ajustes en personal y plantillas en aquellos servicios de gestión directa, o la limitación de la inversión, o el miedo a subir precios o a eliminar servicios excesivamente deficitarios que aportan poco… Eficiencia, ajustes y racionalidad.

6. Las estrategias deportivas públicas asociadas a la salud pueden convertirse en ejes de las políticas municipales en materia deportiva

La actividad física cada vez está más asociada a la salud. Lo señalan los ciudadanos y lo recomiendan las autoridades y los profesionales sanitarios. En las encuestas locales y nacionales sobre hábitos deportivos de la población, el 99% de los encuestados señalan la práctica deportiva como fuente de salud. Referencias a los estudios científicos sobre la relación entre actividad física y salud pueden obtenerse en revistas científicas y organismos internacionales. En el marco europeo, la propia Comisión Europea ha elaborado unas recomendaciones para los Estados miembros que reafirman la asociación entre actividad física y salud, y orientan a estos y a las administraciones públicas en general –incluidos ayuntamientos- hacia políticas concretas de incremento de la actividad física saludable. Lo mismo ocurre con las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud.

Estamos en un momento en el que la conciencia ciudadana (y la institucional) avanzan en la consideración de la actividad física y el deporte como elemento fundamental de salud. Hay gente de la gestión del deporte a la que esto le da mucho miedo, pero no hay que olvidar que el mandato que nuestra Constitución da a los poderes públicos para impulsar la educación física y el deporte está en el mismo apartado que la educación sanitaria, va a continuación… Esta asociación no es banal. Ya los constituyentes las vincularon, quizá mucho antes que nosotros. No es que la actividad física y el deporte no sean interesantes en sí mismos -actividad divertida, relajante, educativa a veces-, si no que su asociación a la salud brinda a los ayuntamientos (y a los profesionales de los mismos) una oportunidad fantástica de desarrollar políticas deportivas solventes. Poner en marcha estrategias de ciudad activa y saludable a través del deporte, en colaboración con los servicios de movilidad, espacios urbanos, parques y jardines, y con entidades externas responsables de la salud, son líneas de trabajo y oportunidades de futuro para nuestras corporaciones locales y nuestros servicios deportivos. Todo ello sin caer en el error de intentar solucionar un aspecto fundamental y prioritario, la prescripción de la actividad física en el sistema sanitario, que es una competencia de las autoridades sanitarias y no de los ayuntamientos.

7. Impulsar la colaboración público-privada

Cuando anteriormente hablábamos de que la misión del servicio deportivo municipal y del liderazgo del ayuntamiento en él no ha cambiado, pero sí las herramientas, nos estamos refiriendo, entre otras, a la colaboración público-privada, que ya es habitual en nuestras entidades locales, tanto con el sector asociativo como con el sector empresarial.

Algunos académicos de la gestión pública están proponiendo una reflexión sobre la necesidad del paso de Estado del Bienestar, que presta directa o indirectamente casi todos los servicios públicos que necesita la ciudadanía, a un ‘Estado Relacional’ que fomenta y facilita las relaciones entre los agentes del sector, tanto la colaboración público-privada como la colaboración privada-privada (patrocinio, mecenazgo, UTE, etc.).

Este modelo -que conlleva un sesgo ideológico, y sería discutible su aplicación a los servicios públicos básicos, o a la totalidad de los mismos- puede ser aplicado sin problemas al ámbito deportivo. Un servicio deportivo que usa las tipologías de colaboración público-privada de forma más amplia y adaptada a las distintas necesidades, pero evitando la ‘cultura del pelotazo’ que puede darse en muchas concesiones administrativas todavía; aprovechando la madurez del sector privado -bien de las empresas, bien del sector asociativo llamado ‘tercer sector’- y puede dedicar los recursos que antes dedicaba, por ejemplo, a dar clases de aeróbic o clases de natación o de tenis u otro tipos de actividades, a promocionar el deporte inclusivo, la igualdad en el acceso entre hombres y mujeres, o la regulación de la práctica deportiva con fines lucrativos al aire libre en entornos públicos, o eliminar barreras para los perfiles de la sociedad más vulnerables… Un papel de mayor control y seguimiento de los servicios y concesiones y una función reequilibradora.

Es importante, por un lado, tener en cuenta que la colaboración público-privada no es solo una aplicación táctica en la gestión sino que debe de formar parte de la estrategia pública; y, por el otro, que los técnicos se formen en competencias que fomenten las relaciones entre los agentes del sector, siempre acordes al marco legislativo correspondiente: entendiendo este no solo como contratación -que es nuestro ‘caballo de batalla’ ahora-, sino también en cuestiones tan básicas como la legislación laboral y la fiscal, puesto que hoy en día todavía hay entidades locales que pueden facilitar (o, por lo menos, mirar para otro lado) posibles fraudes fiscales o laborales de empresas o clubes deportivos.

8. Colaboración de carácter transversal en el seno de la propia entidad local

Durante muchos años los servicios deportivos públicos han trabajado muy aislados, encerrados en sus oficinas, instalaciones, programas y eventos… y les ha sido difícil incorporarse al trabajo transversal con otros servicios locales. No es un problema solo de los servicios deportivos: el sentido ‘patrimonialista’ de las unidades municipales de gestión y de sus funcionarios está muy arraigado. Esto ha sido y es un error. Se hace más preciso que nunca entender como eje estratégico fundamental el trabajo y la colaboración transversal con otros servicios municipales con gran influencia en el desarrollo del sistema deportivo local (Turismo, Urbanismo, Obras, Medio Ambiente, Acción social, Movilidad urbana, Educación, Parques y jardines…). El concepto de ‘ciudades activas’ necesita de la colaboración transversal de muchos servicios municipales. Necesita trabajar en equipo y trabajar en red.

9. Una invitación: enfocar la acción deportiva pública local a las estrategias globales de nuestro planeta, los Objetivos de Desarrollo Sostenible y la Agenda 2030

El deporte local no puede ser ajeno al compromiso de todas las personas, entidades, países y del planeta en general en el compromiso con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) que marca la Agenda 2030 de la ONU (Figura 6).

Si nos fijamos un poco, muchos de los 17 ODS de la Agenda 2030 y decenas de sus estrategias de desarrollo tienen una aplicación directa a través de la gestión deportiva local. Cuando se ponen en marcha programas de actividad física saludables para el conjunto de la población, se contribuye al objetivo nº 3, promover el bienestar y el desarrollo sostenible; cuando se rediseña el patio de los colegios públicos con unas instalaciones y materiales de calidad, y para una diversidad de actividades, se ayuda al objetivo nº 4, la educación de calidad; cuando se exige a los organizadores de un evento deportivo profesional o con premios en metálico -por ejemplo, un torneo de pádel- la igualdad en las cuantías de los citados premios para hombres y mujeres para darles autorización o apoyo, se contribuye al objetivo nº 5, igualdad efectiva entre mujeres y hombres. Y así, hasta más de una decena de ODS directamente relacionados con lo que hace el deporte.

Dar a la política y a la gestión deportiva local una perspectiva de trabajo con los ODS representa una fuente de motivación e impulso al trabajo de los gestores deportivos, que se relaciona, además, con el punto final de esta intervención.

10. Rediseñar los servicios y los procedimientos

Es necesario rediseñar todo, cuestionarse todo con espíritu crítico, revisar, reconstruir, reorientar: las instalaciones, los servicios, las organizaciones, la forma de gestión y las personas. Es necesario salir de la zona de confort en la que se han instalado muchos de los gestores deportivos locales.

La burocracia de la administración pública es una rémora para la política y la acción ejecutiva de la misma, que es la gestión. A veces esa burocracia es una perfecta excusa para el inmovilismo inherente a muchos funcionarios o empleados públicos. La rutina es segura, es cómoda. Adentrarse en terrenos no conocidos, difíciles, no siempre planificados, puede ser peligroso para los intereses personales o exige mucho trabajo.

Complementariamente, hay cuatro aspectos que añadir:

• Se debería utilizar más -a nivel político y también por parte de la población- los mecanismos de participación ciudadana en la toma de decisiones, y que estos permitan una rapidez de obtener y utilizar esas opiniones de una forma más transparente que en la actualidad. La participación ciudadana debería ser clave en el cambio de las formas de actuar para poner a la ciudadanía en el centro de nuestra gestión.
• Es fundamental avanzar en los procesos de digitalización de la gestión deportiva municipal. Pero una digitalización coherente, por un lado, con la mejora de la experiencia de usuario, ciudadano o cliente que utiliza los centros, programas instalaciones o participa en eventos; y, por otro, en la mejora de la eficiencia económica y administrativa y en el análisis de los datos, la participación ciudadana y la evaluación del impacto de las políticas públicas.
• También es clave hacer pedagogía con los servicios públicos en general y de los deportivos en particular. Precisamente por la necesidad de hacerlos sostenibles económicamente, en este caso los servicios deportivos, es más necesario que nunca hacer pedagogía de la política y de la gestión pública. Somos muy malos vendedores, hacia el exterior pero también hacia el interior de nuestra organización, de nuestro ayuntamiento o de nuestro municipio.
• Se debe profesionalizar más la gestión con personas que destaquen por su formación, su vocación y su ética, y que conozcan el deporte. Para gestionar bien cualquier cosa hay que tener vocación y, además, pasión, hay que amar lo que se hace. Para gestionar el deporte hay que amar el deporte, y para ello hay que conocerlo profundamente. Se necesitan gerentes profesionales más que gerentes políticos o gerentes exclusivamente administrativos.

Conclusión

Los ayuntamientos tienen, en nuestro Estado, un amplio recorrido ya de pasado -43 años de gestión deportiva desde la democracia-, un presente potente pero incierto, como la época que estamos viviendo y no exento de problemas agudizados por las crisis que, en los últimos años se van encadenando -económica, pandemia, crisis climática, energética, guerra en Europa, los necesarios ajustes de los presupuestos públicos-; y un futuro de oportunidad si saben reinventarse, si tienen el coraje suficiente para abordar cambios, y tienen claros los objetivos y prioridades que, hace falta recordar, no pueden ser siempre todas.

Agradecimientos

A los siguientes profesionales consultados por las ideas y comentarios aportados para este artículo: Iñaki Ugerteburu, Javier Blanco, Daniel Martínez, Luis García-Mercadal, Jesús Gimeno, Kike Pérez Chaparro, José Luis Berbel, Juan Andrés Hernando, Luis Solar, Fran Alarcón, Boni Teruelo y Clementina Sevilla.

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