El ámbito de los centros deportivos, a excepción de algunos vinculados sobe todo con el deporte outdoor, está viviendo tiempos difíciles, con una recuperación de clientes que no termina de llegar. Aunque algunos están muy cerca o lo hayan alcanzado, lo cierto es que la mayoría de centros deportivos no han llegado a la cima, arrastrando además problemas de tesorería derivados de la pandemia y los créditos solicitados, que hay que pagar. A todo esto, se suma la escalada constante de precios, como la energía (que se ha multiplicado), el equipamiento, los materiales y la mano de obra para reformas, la inflación y el inicio de una rotación de personal que no se había visto en los últimos 5 años.

Todo ello redunda en la confianza del consumidor, que es el leitmotiv de todos los centros, pues todo lo que se hace y propone es por y para los clientes, cuyas cuotas son el principal ingreso, es decir, los que permiten pagar las facturas. Analizando la situación, es fundamental que los distintos modelos de centros deportivos, ya sean concesiones administrativas, centros deportivos, centros de pádel, clubes de natación, clubes de golf, etc., puedan volver a lo básico en términos de gestión, entendiéndolo desde el punto de vista de la eficiencia: hacer más con menos, que es lo que toca en este entorno VUCA (volátil, incierto, ambiguo y complejo).

Pero ¿cómo se puede ser más eficiente? Es sabido que fidelizar clientes cuesta 4-6 veces menos que captar clientes. Por ello, es muy habitual ver a centros deportivos, concesiones y cadenas con programas de captación muy buenos, y que aplican muy bien. Pero no pasa lo mismo con los programas de fidelización. Son también numerosas las investigaciones que demuestran que las empresas con clientes que viven una experiencia positiva crecen más, en todos los sectores. Un gran número de estas empresas utilizan el NPS (net promoter score) como indicador de experiencia de clientes. La esencia de esta metodología ideada por Fred Reychheld es convertir a los detractores en promotores.

En el campo de la fidelización de clientes en centros deportivos, parece claro que uno de los caminos a seguir es incrementar las recomendaciones de la organización. Es decir, crear promotores o, si ya los hay, rentabilizar su experiencia. Para ello hay que tener en cuenta el diseño de arquetipos de clientes, un modelo que representa a un conjunto de clientes que comparten características como motivaciones, expectativas, etc. Si se realiza un buen diseño de arquetipos es más fácil producir el llamado ‘encaje’, que no es otra cosa que hacer coincidir la propuesta de valor del centro deportivo con las necesidades de los arquetipos de clientes.

Arquetipos de clientes

Simon Sinek, conferenciante y autor de varios bestseller, ilustra muy bien la idoneidad de utilizar herramientas como arquetipos: “El 100% de los clientes son personas. El 100% de los empleados son personas. Si no entiendes a las personas, no entiendes el negocio”. El problema radica en entender a los 5.000-20.000 clientes que puede tener una organización deportiva.

Una solución a ello es utilizar arquetipos. Si la segmentación tradicional suele clasificar a los clientes utilizando criterios sociodemográficos, los arquetipos incorporan factores emocionales, conductuales y experienciales. El arquetipo se suele representar de manera individualizada, con un personaje o silueta, con un nombre y sirven fundamentalmente para:

• Entender y comprender a esos grupos de clientes.
• Transmitir una visión compartida de clientes
• Diseñar una mejor experiencia.
• Facilitar la transformación de la organización.

Como ejemplo, OCP muestra su modelo de análisis, que clasifica los clientes en tres grandes grupos:

• Segmento fiel.
• Segmento zona de trabajo.
• Segmento riesgo de fuga.

Este modelo se genera con un algoritmo que tiene en cuenta las respuestas de los clientes, su género, edad y qué es lo que más usan, para terminar con una propuesta concreta en la que muestra cómo se puede reducir el riesgo de fuga en función de la edad, género u horario de acceso del clientes. Algunos de los indicadores que utiliza OCP para elaborar arquetipos de clientes se muestran en la Figura 1.

El desafío de rentabilizar experiencias de clientes sobresalientes

Si conseguir un cliente fiel es el gran objetivo de una organización deportiva, el asesor empresarial Luis Huete propone ir más allá. El desafío de un equipo directivo no es solo satisfacer a sus clientes con experiencias de clientes excelentes, sino hacerlo de una manera que permita generar un retorno económico positivo de esa relación que, a su vez, posibilite seguir invirtiendo en crear una entrega del servicio aún mejor.

Las empresas no se pueden convertir en un campo de batalla entre los intereses encontrados de clientes, empleados, inversores, y directivos. Una empresa funciona bien cuando las partes que la componen son razonablemente buenas y, sobre todo, cuando la relación entre estas partes es igualmente buena. Cuando las partes se ponen a crear una tarta más grande, las raciones acaban siendo mejores para todos.

Los profesores Heskett, Maister, Sasser y Schlesinger de la Harvard Business School han desarrollado un modelo conceptual que conecta los intereses de las partes (clientes, empleados, dirección y accionistas) en forma de circulo virtuosos. Su trabajo aparece pormenorizado en diversos libros. Las ideas más relevantes del modelo en relación con la experiencia de clientes se pueden resumir en 10 puntos:

• Punto 1. El tamaño futuro de una empresa (su crecimiento futuro) se decide en tres parámetros que, además, se multiplican entre sí: número de clientes nuevos por periodo; vida media de los clientes (retención); e ingreso medio por cliente (vinculación) en dicho periodo. La entrada de clientes nuevos puede ser orgánica o inorgánica. El modelo pone el foco en el crecimiento orgánico. Si los tres parámetros se mejoran simultáneamente el crecimiento es exponencial. Ahora bien, la mejora de uno normalmente tiene un efecto adverso en los otros. Así, una venta indiscriminada aumenta la captación, pero disminuye la retención y vinculación. Vender no basta para crecer. Para crecer rentablemente hay que retener y vincular. Retener y vincular es lo que se entiende por fidelizar.
• Punto 2. La vida media (retención de clientes) se calcula dividiendo 1/ por la tasa de abandono, que a la vez es el porcentaje de clientes del periodo anterior que han dejado de ser clientes en el periodo siguiente. Así, una pérdida de clientes del 10% crea una vida media de 10 años; una tasa de salida del 25% serían 4 años, etc. El ingreso medio (vinculación de clientes) sería la suma de lo vendido al mismo cliente durante el periodo que suele ser un año.
• Punto 3. Cada empresa tiene un valor de un cliente a lo largo de su vida (customer lifetime value) distinto. Las mejores empresas consiguen cifras mejores que su competencia. La cifra se puede mejorar reduciendo los costes de adquisición de clientes, aumentando la vida media (mejor retención) y aumentando el ingreso medio (mejor vinculación). La cifra del valor de un cliente a lo largo de su vida conviene conocerla, utilizarla para hacer segmentaciones y actuar sobre las variables que la integran para mejorarla. La tasa de descuento de los flujos futuros de ingresos proveniente de los clientes ha de ser aquella que se utilice en otros proyectos donde se use la herramienta del valor actual neto.
• Punto 4. Para mejorar la retención hay que saber quién se va, motivo por el que se va y adónde se va. Toda esta información se ha de retroalimentar para elegir mejor los clientes que se captan y mejorar la experiencia de servicio, especialmente el sistema de recuperación de clientes descontentos. Retención implica reducir la tasa de abandono.

• Punto 5. Para mejorar la vinculación y su conexión con la rentabilidad se pueden utilizar las siguientes palancas: aumentar las ventas cruzadas; disminuir la sensibilidad al precio; impulsar las recomendaciones de clientes; mejorar la información de retorno que proporcionan los clientes sobre la competencia, la calidad del proceso de servicio; y disminuir los costes de servicio a través de la mejora del autoservicio, del conocimiento del proceso, etc.
• Punto 6. Fidelizar es un hecho medible (basta calcular la retención y vinculación), pero es también un sentimiento. Es el sentimiento de aprecio y respeto hacia la empresa, el sentimiento de que dicha empresa es especial para dicho cliente.
• Punto 7. La fidelización requiere, de manera habitual, mejorar la satisfacción de los clientes con la experiencia de servicio. La fórmula de oro de los servicios dicta que la satisfacción es igual a las percepciones menos las expectativas. Tanto las percepciones como las expectativas han de gestionarse explícitamente.
• Punto 8. La calidad de la cuota de mercado (el porcentaje de clientes leales, comprometidos y activos prescribiendo a terceros) es un indicador que pone de relieve la calidad de la gestión que se hace de la base de clientes.
• Punto 9. La satisfacción, retención y vinculación de la base de clientes depende del valor percibido que se les proporciona. Los elementos básicos (la ponderación de cada variable dependerá del perfil del cliente) de la percepción de valor de los clientes son identificables en la siguiente fórmula:
  Valor percibido para el cliente = Resultados +
  Calidad del proceso + connotación sociológica / Precio + Incomodidades + Inseguridades
• Punto 10. La satisfacción de clientes depende de la relación entre lo que recibe y lo que espera en cada elemento de esa ecuación de valor. Por tanto, son las expectativas del cliente las que debieran tener un papel singular en el diseño y gestión del procesos de servicio.
  En definitiva, es la calidad humana y profesional del equipo directivo lo que permite crear el círculo virtuoso gestores-empleados-clientes-accionistas. La integración mecánica y orgánica de la empresa es una condición necesaria para crear experiencias de servicio imbatibles a los clientes y su posterior fidelización rentable.

Conclusión

Si bien la relación calidad/precio se consolida como un factor relevante en los motivos de inscripción y de repetición de los clientes en los centros deportivos, existen diversos factores que inciden tanto en la experiencia de los clientes como en las bajas, entre ellos la falta de interacción del personal, la desmotivación de los clientes, la insatisfacción del servicio, la no consecución de objetivos, la falta de tiempo, la limpieza y mantenimiento de las instalaciones, el grado de cumplimiento de los objetivos y, también, esa relación calidad/precio.

Lo positivo es que muchas de esas razones son influenciables a través de la formación del personal u ofreciendo experiencias, siendo el primer paso para ofrecer una experiencia sobresaliente escuchar a los clientes. Vincular necesidades y expectativas de los clientes con los servicios del centro es clave, y el sistema de arquetipos ayudan en ese cometido. Una vez conseguido, el nuevo desafío pasa por rentabilizar las experiencias de clientes sobresalientes.

Para más información:
OCP
Avda. del Talgo, 114, 1º A – 28023 Aravaca (Madrid)
Tel.: 917 400 298
info@optimizacioncostes.es
www.optimizacioncostes.es